להעיר לעובדים – מה למה ואיך?

בניהול אנשים אתם רואים כל הזמן התנהגויות שמפליאות אתכם או צורמות לכם. בדרך כלל הסוג השני תופס יותר את תשומת הלב שלכם. לפעמים אתם מעירים, לפעמים אתם חוששים. בשורה התחתונה, אתם מנסים לשנות אנשים בלי הסמכה לקוסמות. הנה כל מה שכדאי לדעת על הפידבק השוטף.

התלבטות טבעית למנהלים – על מה להעיר?

יש הרבה דברים שרוצים להעיר עליהם. אך לשם מה? איך זה משרת אתכם ואיך זה משרת את העובד?
כשאתם מעירים למישהו אתם לא משנים אותו, שאם כן, אתם קוסמים יוצאי דופן. מה שאתם משנים זה את רשימת המשימות שלכם כי אתם מכניסים לעצמכם מטלה נוספת לפיקוח.
לכן, אתם צריכים לבחור את המלחמות שלכם, צריכים לבחור במה מתמקדים.

איך לבחור על מה מעירים?

א. לפי סוג ההתנהגות שנוגעת לביצועים בעבודה לא כזו שמפריעה לכם באופן אישי.
הקטגוריות הן:

  • התנהגות שלו ביחס למשימות שלו ולתפקיד שלו (מקצועית), התנהלות מקצועית מעולה / לא מספקת
  • התנהגויות שעוזרות / שמפריעות לביצועים שלו ותפקוד של אחרים ושל הצוות / אגף / ארגון
  • התנהגות שלו ביחס לאנשים אחרים – קולגות, כפיפים, דרגים בכירים, לקוחות, ספקים

דוגמאות להתנהגויות שמפריעות:

  • שיחות פרטיות מעל 15 דקות מספר פעמים ביום
  • התנשאות על עובדים אחרים – טון דיבור, ושפת גוף

דוגמאות להתנהגויות מרשימות

  • הירתמות לפתור בעיות עבור אחרים, התנדבות לקחת משימות של אחרים
  • מבקש ללמוד נושא חדש, להיכנס לנושא חדש, למידה על חשבון זמנו הפרטי

ב. לפי הדרך בה המידע הגיע אליכם:

  1. הדרך הישירה – להעיר על משהו שראיתם במו עיניכם. 
  2. הדרך העקיפה – להעיר על משהו שהגיע אליכם מגורם אחר בתוך החברה או מחוצה לה. דורש משנה זהירות. כי כך זה נשמע: "תשמע, לא אהבתי את ההתנהלות היום בפגישה עם העובד שלך" (עדכון מגורם שהיה עד בעצמו לאירוע) או "תשמע, שמעתי מ-X שעובד שלך פנה היום בדרישות לעובדים שלו וזה לא היה לעניין" (עדכון מגורם שקיבל עדכון מגורם אחר)

האתגר הניהולי בלהעיר לעובדים

  • חשש מסוים "זה יכול להכעיס את העובד"
  • תחושת כבדות "בשביל מה אני עושה מזה דרמה"
  • דחיינות "בשביל זה יש את המשוב השנתי"
  • אמונה במופלא "הוא מבין לבד או זרקתי לו כמה מילים"
  • אמונה יתירה ביכולת שלכם לשנות אנשים "אמרתי לו אחר כך שזה היה לא לעניין"

עשה ואל תעשה – דוגמא

לפניכם שתי סיטואציות של פגישת מנהל ועובד הנוגעת להערה של המנהל.

בטבלה שלושה היבטים: המועד, הניסוח, שפת הגוף.
מיצאו דמיון ושוני בין שתי הסיטואציות, חוץ מאשר האורך 😊

 

סיטואציה א

סיטואציה ב

מועד

חלק מישיבת עבודה שוטפת

ישיבה ייעודית שנקבעה

ניסוח

תשמע, לגבי מה שהיה בפגישה עם הצוות של גדעון
זה היה לא לעניין איך שהגבת
זה הכניס אותי אחר כך ללופ של שיחות מולו כדי להרגיע
אני מבקש שזה לא יחזור על עצמו
אני סומך עליך, כן?

רציתי לשבת איתך קצת לגבי משהו ששמתי לב אליו שקורה וחשוב שתדע.
אני מדבר על הדרך בה אחרים תופסים את התגובה שלך לדברים שהם אומרים.
שמתי לב שהם יכולים להרגיש לפעמים מותקפים וזה קורה הרבה פעמים עם בכירים יותר, נניח עם גדעון זה משהו ששמתי לב שקרה לאחרונה, אתה שמת לב איך אנשים מגיבים כשאתה מדבר?
בגלל שאני רואה את העבודה המקצועית שלך והאחריות שאתה לוקח על ההצלחה שלנו חשבתי שכדאי לראות איך תפיסה כזו יכולה להשפיע עליך ואולי גם לקלקל לך, אתה יכול לראות מצב כזה?
אם עכשיו אתה חוזר בזמן, מה יכולת לומר לו שיביא לתגובה אחרת?
ומה אתה צריך ממני כדי שזה יקרה?
אני יכול להציע גם עצה?
ברשותך, אני מרשה לעצמי לשים לב ולשתף אותך.
שיהיה בהצלחה.

שפת גוף

  • יושב מולו
  • נשען על השולחן או נשען על גב הכסא ומתרחק מהשולחן
  • רגליים כפופות או ישרות בסיקול קרסוליים
  • מציץ תוך כדי במסך המחשב ובסלולרי כי הודעות קופצות
  • ממהר כדי לסיים
  • יושב מולו
  • נשען על השולחן או נשען על גב הכסא ומתרחק מהשולחן
  • רגליים כפופות או ישרות בסיקול קרסוליים
  • מציץ תוך כדי במסך המחשב ובסלולרי כי הודעות קופצות
  • ממהר כדי לסיים
תמונת פרופיל

איריס מושקוביץ, האקדמיה לקריירה

השיטה המתוארת כאן היא כלי לניהול אנשים.
זו אחת הדרכים להעלות ביטחון עצמי בתקשורת עם עובדים.
פיתחתי אותה לצד שיטות נוספות להצלחה בעבודה.
מעל 20 שנות ניסיון מוכח ביצירת הדרכות לדרגי ניהול בכיר, ביניים ועתודה.

מה חשוב לך בבחירת גוף ההדרכה?

תמונת פרופיל - ג'קט אדום

איריס מושקוביץ, האקדמיה לקריירה

השיטה המתוארת כאן היא כלי לניהול אנשים.
זו אחת הדרכים להעלות ביטחון עצמי בתקשורת עם עובדים.
פיתחתי אותה לצד שיטות נוספות להצלחה בעבודה.
מעל 20 שנות ניסיון מוכח ביצירת הדרכות לדרגי ניהול בכיר, ניהול ביניים ועתודה ניהולית.

מה חשוב לך בבחירת גוף ההדרכה?

למה להפנות את תשומת הלב שלהם ואיך זה קשור לגורילה?

המשימה שלכם – לשנות התנהגות
האמצעי – להפנות את תשומת לבם לכך
הקושי – לגלות שהם לא יודעים
ההפתעה שלכם – איך יכול להיות שמישהו או מישהי לא יודעים שהם מתנהגים בצורה X?
התשובה שאני מציעה – לקוחה מעולם הפסיכולוגיה ומבוססת על רעיון "הגורילה הבלתי נראית".

בספרם "הגורילה הבלתי נראית" מספרים שני הפסיכולוגים כריסטופר שברי ודניאל סימונס את קורות הסרטון שיצרו בשנת 1999 שנמשך פחות מדקה.
בסרטון יש קבוצת שחקנים עם חולצות לבנות וקבוצה עם חולצות שחורות והם מוסרים כדור זה לזו.
במשך 9 שניות מתוך 60 שניות מסתובבת בין השחקנים דמות מחופשת לגורילה, נעצרת בין השחקנים, מסתובבת אל המצלמה וטופחת על החזה שלה.
מחצית מהאנשים בעולם לא רואים את הגורילה.
הסיבה – כי מבקשים מהם לצפות בסרטון ולספור בשקט את המסירות בין השחקנים בחולצות הלבנות ולהתעלם מהמסירות של השחקנים בחולצות השחורות. התשובה היא 34 מסירות.
מי שאינם רואים את הגורילה, זה משום שהם כל כך מרוכזים במשימה לספור מסירות עד שהם "עיוורים" לגורילה העומדת מולם.
זו תופעת "עיוורון קשבי". השם מבדיל בינה ובין סוגי עיוורון הנובעים מנזק שנגרם למערכת הראייה.
במקרה זה, אנשים אינם רואים את הגורילה, לא משום שיש להם בעיות ראייה.
כשאנשים מפנים את תשומת לבם לאזור מסוים או להיבט מסוים בעולם הוויזואלי, הם נוטים לא לשים לב לגופים בלתי צפויים, גם כשהגופים הבלתי צפויים בולטים מאוד, מרכזיים, ומופיעים ממש במקום שאליו הם מסתכלים

אני בוחרת לקחת את העיוורון הקשבי לעולם של התנהלות אנושית, זהו חיבור שאני עושה.
כי העיוורון הקשבי הוא אנושי.
העובדים שלך, בדיוק כמוך, לא שמים לב למשפט שאמרו, להתנהגות מסוימת, לדרך תגובה. שחוזרת על עצמה כדפוס פעם אחר פעם לטוב או לרע מבחינת השפעתה עליהם ועל הסביבה שלהם.
זה לא שהם רואים ומתעלמים.
הם פשוט לא רואים.
בדיוק כפי שהם ואתם לא רואים שהם נהדרים ומוכשרים והדוחות שלהם מרהיבים ברמת העומק והדיוק שלהם (למשל).
או שהם אנושיים בצורה יוצאת דופן איך שהם דואגים ללקוחות או חברים לעבודה. זה כל כך טבעי עבורם שהם לא שמים לב.
הם גם לא רואים את כל ההתנהגויות המכשילות שהם חוזרים עליהן פעם אחר פעם.

איך להעיר – המודל המלא על פי איריס

1.אתם מציגים את נושא הפגישה ומהותה

"רציתי להחליף איתך כמה מילים לגבי…." 
אפשר גם להסביר למה פונה אליו עכשיו למשל "אני יודע שחשוב לך שהצוות שלך יעבוד טוב ואולי גם יהיה דוגמא לצוותים אחרים, וזה בעצם בידיים שלך כמנהל. לכן אני פונה אליך בנוגע לניהול של ישראל שעובד אצלך"
אם צריך, אז להבהיר למה פונה אליו רק עכשיו. במקום להתנצל "רציתי וזה לא יצא לנו" או להטיל על העובד "ראיתי את זה וקיוויתי שזה לא יחזור על עצמו. להיצמד לעובדות "שמתי לב לזה בחודש האחרון, אני מתייחס לזה רק עכשיו כי אני רואה איך זה משפיע על איך שתופסים אותך אחרים"

2. אתם מציגים את תמונת המצב, עובדות נתונים ודוגמאות בשיטת "שמתי לב ש…"

a. עובדות ונתונים מספריים ולא כלליים. ולכן מומלץ לא לציין "בזמן האחרון" אלא "בשבועיים האחרונים/בחודש האחרון/במשמרות בוקר/כשאתה עושה משמרת עם…"
• העובדות והנתונים רצוי שיתבססו על משהו שראיתם במו עיניכם. ואם לא, יש לדייק מה מקור המידע (ככל שניתן). זה במיוחד רגיש כשנכנסים לסעיף הבא. כי יש הבדל בין "כשהיינו יחד ב…." לבין "אם אני מבין נכון לפני חודש היה מצב של…. אני מבין נכון?"
b. דוגמאות
• כמה – אחת עד שלוש כדי לא להציף את העובד בדוגמאות.
• הערך שלהן – כל דוגמא צריכה להוסיף על קודמתה ולא לחזור על עצמה.
• חשוב לזכור – הדוגמא היא ציון של עובדות ואירועים ולא פרשנות שלכם.
למשל: "אני יודע שהצוות מאוד חשוב לך ובדיוק בגלל זה שמתי לב שבשבועיים האחרונים הדוחות והנתונים שנמצאים אצלך לא מגיעים לכולם וזה פוגע בצוות בעבודה שלו לדעת מה קורה, שמת לב לזה?"

3. אתם מנהלים דיון משותף, מנתחים יחד את הדברים

בירור עם העובד – השימוש החוזר במילה "שמת לב לזה?" חשובה במקרה זה ויש להקפיד לשאול ולשתוק. לתת לעובד להגיב. לקבל את האפשרות שהוא באמת ובתמים לא שם לב או שהוא שם לב ולא יודע איך לשנות את זה.
ניסוח "שמתי לב" ושאלת "שמת לב" מוכיחים את עצמם כדרך יעילה לגרום לשיחה להיות מדויקת ולעובד להיות ער למה שנאמר. משול הדבר לקרן לייזר מילולית.
להאזין לעובד ולהוביל אותו עם שאלות נוספות:
• איך אתה מסביר את זה?
• מה מונע ממך?
• למה לדעתך זה קורה?
• זה קרה לך פעם?

4. אתם נותנים את חוות דעתכם מדוע זה יכול להפריע לו בעבודה / בביצועים / בדרך בה נתפס

אתם מציגים שאלה מהותית שפותחת דיון חשוב. הקשיבו למה שהם אומרים. 

זה לא סתם עניין שאתם מבקשים להעיר לגביו. זה עניין שמשפיע על אותו עובד או עובדת.

כדאי לעשות זאת רק לאחר שהעובדות מתבררות.

השלב הזה הוא שלב מהותי בפגישה משום שגם עובד או עובדת שערים להתנהגות שלהם לא בהכרח מזהים איך היא יכולה לפגוע בהם לטווח קצר או ארוך וזה הזמן שלכם לתת להם את המתנה החשובה בפידבק.

זה בעייתי כי… – להסביר איך זה יכול לפגוע בו כי הוא יכול להיתפס בצורה מסוימת (רך מדי, נוקשה מדי, לא מקצועי, לא קשוב, לא מדויק, לא מעשי, לא שחקן קבוצתי, לא אמין, וכיוב'). הדגש הוא לא לדבר על שזה בעייתי בעיניכם כי זה לא מתאים לכם אישית, כמו שלא מעירים על התנהגויות שאין קשר בינן לבין העבודה (למשל יש לכם אישית צורך בסדר וארגון, העובד שלכם בלגניסט לטעמכם אך זה לא פוגע בביצועים שלו, אז קחו תרופות ותרגעו, לא להעיר לו). ולא להגיד "זה הפריע לי", "אני לא הייתי עושה את זה", תמצאו סיבה למה זה בעייתי לו, בעייתי עבורו, יכול לפגוע בו בטווח המיידי או בטווח הארוך.
נ.ב – זה נכון גם למשוב השוטף החיובי כשאתם מבהירים מדוע זה מצוין, איך ההתנהגות שלו תורמת להצלחה שלו / לביצועים / לדרך בה נתפס

5. אתם מעבירים את הכדור אליו עם שאלת המנטור – לבדוק עד כמה הוא יכול להתנהג אחרת

ואם היית יכול לחזור בזמן, איך יכולת אחרת לנסח את הדברים?

6. העצה – אם לא יודע מה לעשות אחרת או אם עושה זאת ואתה רוצה לחזק את הרעיון שלו

אני יכול להציע לך עצה? ואחרי שמציעים העצה לברר "איך זה נראה לך?", "למה?"

7. להוביל אותו לכדי יישום ולא רק הפקת לקחים

איך תרצה ליישם את זה? מה אתה הולך לעשות? איך אתה הולך לעשות?
• להגדיר יעד לביצוע – בוא נחליט ש….
• להגדיר איך אתם עוזרים לעובד "איך אני עוזר לך להשיג את היעד הזה?" (כי מעכשיו, האחריות שלכם זה לא להחמיא לעובד באופן כללי, אלא להחמיא לו על היכולת)

או בקצרה

  • פתיח על מה ולמה
  • תיאור דרך החוויה של האחרים
  • מילת המפתח "שמתי לב"
  • למה חשוב שהעובד יעשה בדק בית אצלו
  • דרכים לתיקון בזמן עבר
  • "מה תרצה ממני"
  • להיות שותף להצלחה

איך להעיר לטובה

המודל החיובי "הבסיסי"
רציתי לשתף אותך במשהו טוב / מיוחד / חשוב שאני רואה אצלך
לאורך הזמן שאנחנו עובדים יחד כבר X זמן / בחודש האחרון / בשנה האחרונה
שמתי לב שאתה נוהג ל…… שמת לב לזה?
זה משהו שאני חושב ש

המודל החיובי "המורחב"
רציתי להגיד לך ששמתי לב ל… אתה שמת לב?
זה משהו שלא רק אני אלא גם ישראל ישראלה ושרוליק מאוד מעריכים כי……..
מתי לדעתך התחלת …..?
רציתי להגיד לך תודה

דגשים לביצוע כדי שהעובד או העובדת יבינו בדיוק במה מדובר

  • להתמקד בעובדות ונתונים
  • לתת לפחות שתי דוגמאות
  • להכין לפחות טיעון אחד מסודר שמסביר למה זו התנהגות טובה עבורם – מבחינת המנהלים, מבחינת התרבות בארגון, מבחינת הלקוחות או כל בחינה אחרת.

המלצה להצלחת הפגישה

גם אם מתייחסים לכמה נושאים, כל נושא מוצג בנפרד על פי המודל

  1. מה הנושא – למה זימנתי אותך
  2. שמתי לב ש… – עובדות, נתונים
  3. רציתי לברר איתך אם שמת לב לכך גם? – שאלה לעובד, שאלת בירור ואימות

לסיכום

יש מטלות ששמורות רק למי שמנהלים אנשים. הנה כמה מהן
1. להגדיר תפקידים, להכין דרישות משרה
2. לראיין, לבחור, לקלוט
3. לחנוך, ללמד
4. לכוון, להנחות
5. להגן, לדאוג
6. לפקח, לבקר
לכולן המשותף הוא – עם כח רב גם יש אחריות רבה.
ההערה השוטפת, זו שלא ממתינה לאיזו אירוע גדול או המשוב השנתי, משתייכת לסעיפים 3 ו- 4.
חשוב לסגל לעצמכם היכולת להעיר כדי לכוון, להנחות, ללמד, לחנך.
רק!!! לכם יש את הסמכות לעשות זאת.
אסור שעובדים אחרים או קולגות יעשו זאת במקומכם.
אולי לא תעשו זאת מתוך שמחה או הנאה, גם לא מתוך רצון או תשוקה,
עשו זאת מתוך אחריות ניהולית.
בחרתם לנהל אנשים, זו אחריות שלכם.

רוצה ארגון עם מנהלות ומנהלים
שהם מודל לחיקוי?

בקורס או באימון אישי – בהתאמה אישית

המלצות מהשטח לקורסי ניהול ואימון אישי

שתפו .

הטיפים היו רלוונטיים?

כאן כדאי להירשם לטיפים מיוחדים עבורך

שתפו .

אולי יעניין אותך גם

Scroll to Top

שעת ייעוץ במתנה!

בהרשמה לניוזלטר

newsletter
  • נרשמת? בתוך כשעתיים ישלח לך קישור ליומן ונקבע את הפגישה.
  • הייעוץ בטלפון / זום / Teams.
  • נושאי ייעוץ אפשריים: החלטה לגבי הקריירה, כתיבת קורות החיים, הכנה לראיון העבודה, איך להצליח בתפקיד חדש, התמודדות עם לקוחות בעסק הקטן, ניהול עובדים, מכירות לארגונים, פרזנטציה בארגונים.
דילוג לתוכן